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质量案例:质量不是检验出来的

很多做质量管理的人员一致认为质量的提高需要有强有力的检验检测作为保障,在某中国企业,工人在装配这样一个零件时,经常出现位置装反的情况。车间主管对工人反复进行质量意识教育,甚至对操作者进行了考核,但装反的问题依然时有发生。
一日,其公司领导先将五个零件放在了会议桌上,然后问道:“员工为什么出现操作错误?”
有人立刻回答:“因为员工的质量意识薄弱,不遵守操作规程,所以出现了错误。”
领导继续发问:“那我们采取了什么措施呢?”
有人回答:“加大了考核力度和后续检验。”
领导沉默了一会,一字一顿的说道:“如果由在座的诸位,去现场装配这个零件,连续干上10天,你们能否保证不装反?你们能保证检查出来这个故障?”一边说着,一边指向桌面上随意放置的五个零件。
会场一片沉默,谁都没有绝对的把握。
“看来人无完人,谁都没有把握做到,那么,凭什么要求员工做到?”
 
在产品实际的生产过程中,因零件相似而错装、因零件又小又多而漏装等现象时有发生,需要防止或尽可能避免错误发生。试想,一个操作人员每天进行同样的装配工作上百次千次甚至上万次,如果产品设计和过程设计开发不能防止提前预防装配错误的发生,就算是万分之一的概率,操作人员稍微不留神,错误就发生了。
 
因此,必须在产品制造之前,产品及过程设计阶段就要采取防错,进行防错的设计,提前预防装配过程中可能发生的错误,要求为可制造性/可装配性而进行的防错。防错(Poka-yoke)是发明防错设计结构、防错装置,利用过程措施来杜绝或减少错误动作,将人为差错预防性地消灭、降低。
 
紧接着,领导话题一转说:“我出去参加培训后,懂得了一个道理,员工的问题就是管理者的问题,员工的错误,是管理者只提出要求,而没有给出有效方法造成的。下面,请各位用30分钟时间,到现场观察员工为什么会出错,并提出切实的解决方案。”
 
30分钟很快就过去了,参会人员一边讨论着,一边回到了会议室。
设计人员率先发言:“这个零件的上下部分直径一致,员工不留心就容易装反,所以可以让有’槽’的一边直径大于钢板孔径,就能避免操作出错。”
“非常好,”领导很满意下属们的理解转化能力,“不过,还有没有更简单,快速见效的方法呢?”
一位坐在后排,正在实习中的大学生怯怯的举手,请求发言。
“我就在干这个活,每天要做上百次这个零件的装配,很难始终关注装配正确与否,如果零件摆放混乱,就容易出错。
能否让转运箱中的零件摆放方法一致,我们一拿起来,就是正确的装配位置呢?”
“好,这个方法可以立刻使用,而且成本最低。”领导当机立断的表态,“你们几个,先从零件转运的摆放方法开始改进,将这个措施立刻贯彻下去。”
 
通过上述案例,非常清晰地诠释了丰田的全面质量管理(简称TQM)的精髓。丰田公司采用了全面质量管理,它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
 
丰田的质量管理体系落实到现场,就是实现‘自工程完结’,即‘质量在工序内保证’。其手段不是依靠加强检验,而是识别影响本工序质量的影响要素,在各个职能部门协同努力下,让本工序不管谁来操作,只要符合‘作业要领’,就必然做出合格的产品。事后100%检验不如事前50%防错。

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